Lectura 1 Capitulos 1,2,3 Mayerson

MANEJADORES DE INTEGRACIÓN INTRODUCCIÓN

Las condiciones del mercado y las regulaciones de hoy en día, la global y altamente economía competitiva, resultan ser la mejor razón del por qué las compañías han elegido una propuesta integrada. La integridad de los sistemas en las empresas puede proporcionar información a través de todos los puntos en una organización y es la única manera de mesclar los sistemas de integración en las prácticas de negocios y en las tecnologías de información.
El comercio es la fuerza de manejo que está de tras del manejo de los recursos de la empresa (ERP) sistemas que apuntan a la integración de los sistemas empresariales a través de departamentos funcionales. Traducir a la estrategia de negocios y a los requerimientos como sea, no es una tarea fácil.
El concepto de integridad empresarial comienza en el marco diario. El gran hierro fue el sistema empresarial por defecto, como ninguna tecnología podría coincidir con las capacidades de procesamiento.
Una vez armados con estrategias y tecnología, los gerentes de TI pueden utilizar los sistemas ERP dentro de su presupuesto y a tiempo.
Las empresas de cómputo se han hecho los medios para el apalancamiento y optimización del rendimiento individual, conocimiento y procesos operacionales. La integración es la que construye la infraestructura que proporciona esos fines. Es también el centro para realizar estrategias y objetivos financieros. Esta convergencia de conocimiento, tecnología y rendimiento humano, comprenden las empresas de hoy, las cuales permiten negocios creativos y diseñar procesos.

CAPÍTULO 1

DEFINICIÓN DE SISTEMAS DE INTEGRACIÓN.

Algunas de las motivaciones para la integración claramente giran alrededor de los asuntos tecnológicos, la necesidad para mejorar los resultados en las inversiones en tecnología y la reducción en los costos.
La razón abrumadora para integrar, es la necesidad de hacerse más competitivos en un ambiente que constantemente está cambiando y es altamente competitivo. La competitividad presiona de cara a las organizaciones enormemente y las consecuencias del fallo para integrar y explotar la tecnología para crear ventaja competitiva es indiscutible.
Nuevas reglas de competición están manejando nuevas maneras de organizar. A la vanguardia esta la tecnología y los sistemas de integración. Integrar procesos de soluciones puede permitir a una compañía competir donde sea, en cualquier momento. El comercio electrónico, sistemas basados en conocimiento y el Internet no conocen tamaños ni restricciones.
La integración de tecnologías con nuevos diseños organizacionales y procesos de negocios también apoyan la colaboración de trabajadores a pesar de donde estén localizados geográficamente. La integración permite que el conocimiento y la información pueda ser compartida simultáneamente entre los trabajadores, socios e incluso competidores. La integración permite el trabajo concurrente en algún problema o proyecto a pesar de su localización, zona horaria ni localización de la información. La creación del ambiente de trabajo colaborativo también proporciona oportunidades para desarrollar y utilizar nuevos diseños organizacionales que explotan tecnología, rendimiento humano en cuanto a conocimiento y procesos de negocio.
La necesidad de integrar es también dirigida por las nuevas formas de negocio y sociedades. Grupos de compañías y trabajadores no sólo comparten datos e información, también tienen exposición a sus respectivos negocios y compañeros de operaciones. La ventaja competitiva de la integración tecnológica con rendimiento humano, conocimiento y diseño organizacional, es poderosa.

DEFINIENDO SISTEMAS DE INTEGRACIÓN.

La definición de sistemas de integración ha disfrutado de gran popularidad entre vendedores y asesores, sobre todo de quien tiene un gran interés en mantener la definición relativamente ambigua. Algunos de los grandes vendedores y asesores definen los sistemas de integración retóricamente; esto es que la integración depende en como el individuo la llama y como él o ella quiere integrarlo.
Otra definición, desarrollada por una industria de asociación de vendedores que definen “integrador” como el punto de integración de entrega de soluciones tecnológicas. En contraste, los usuarios tienden a definir “proceso de integración” como un proceso que concentra características y funciones.
El grupo Gartner define a la integración como un “Gran (mas de $1 millón), proyecto complejo de IS, que incluye diseñar y/o construir una personalizada arquitectura o aplicación, tan bueno como integrarlo con hardware nuevo o existente, con software o paquetes de costumbre y con comunicaciones. Muchos gerentes de información y profesionales en tecnología ven a la integración mucho más que un recurso tecnológico.

LA DEFINICIÓN TECNOLÓGICA DE SISTEMAS DE INFORMACIN.

Históricamente, los sistemas de información eran limitados a aspectos técnicos como hardware e interconectividad de componentes de cómputo, la integración tuvo una connotación mecánica y poco a poco de calidad, haciendo distintas piezas del trabajo en equipo en conjunto. Como la industria y el conocimiento evolucionan la integración comienza a incluir software, datos y comunicaciones.
Los sistemas de información involucran un completo proceso de sistema de negocios, prácticas gerenciales, interacción organizacional, alineamientos estructurales y el manejo del conocimiento. Este es un proceso inclusivo diseñado para crear relativa y altamente procesos ágiles y estructuras organizacionales que son alineadas con estrategia a los objetivos financieros de las empresas

LA DEFINICIÓN TECNOLÓGICA DE LOS SISTEMAS DE INTEGRACIÓN

Los Sistemas de información representan un ciclo repetitivo y progresivo de las tecnologías de fusión, el rendimiento humano, el conocimiento y los procesos operacionales. Desde un punto de vista tecnológico, la integración de sistemas es la fusión de diferentes y, a menudo, incompatibles tecnologías, aplicaciones, datos y comunicaciones en una arquitectura uniforme de la tecnología de la información y la estructura funcional de trabajo. La realidad de hoy es que la integración implica a muchos aspectos de la tecnología y los procesos de organización. Lo que puede ser la integración de una empresa no puede ser la integración de otra.

LOS ESTADOS DE LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS

Una dimensión importante de la definición de la integración es el punto en el que se define la integración y el estado de la integración que la organización ha logrado.
Hay cuatro estados de la integración de sistemas:
Estado 1: interconexión
Estado 2: interoperabilidad
Estado 3: coherencia semántica
Estado 4: Integración convergente
Estado 1: La interconexión. Este es el estado más elemental de la integración. La Interconexión implica la realización de diversas piezas de equipo a menudo dispares y que funcionan en conjunto. Esto incluye el uso compartido de periféricos, la simple transferencia de archivos, y la creación de vías comunes entre los distintos componentes.
Estado 2: la interoperabilidad. La interoperabilidad se refiere a la capacidad de hacer una solicitud y la función tecnología con otro de una manera que se aprovechen las capacidades de ambos. Para la mayoría de las organizaciones, la interoperabilidad es el estado de su integración. Estado 3: coherencia semántica. Mucho esfuerzo e inversión se han orientado hacia la aplicación de sistemas de gestión de bases de datos y sistemas de presentación de informes de gestión sofisticados. En el logro de la integración semántica, simplemente la aplicación de sistemas de gestión de bases de datos no es suficiente; los datos deben racionalizarse y tener importante significado para el usuario.
Estado 4: la integración convergente. Esta es la más alta y la más sofisticada forma de la integración de los estados. La Integración sistémica requiere de la presencia de los tres primeros estados, pero implica mucho más que la integración de las tecnologías, las aplicaciones y la racionalización de las bases de datos compartidas. La integración convergente implica la integración de la tecnología con los procesos de negocio, el conocimiento y el rendimiento humano.
La integración convergente tiene siete componentes de requisitos previos:
1.-La integración de la tecnología, que exige la interconexión.
2.- Aplicaciones y la integración de software, que requiere de interoperabilidad.
3.-Repositorio de datos y la integración, que requiere la integración semántica.
4.- Red de comunicaciones de la integración, que requiere la interconexión, la interoperabilidad y la integración semántica.
5.- El diseño y la integración de nuevos procesos de negocio con las nuevas capacidades técnicas.
6.- La integración de los conocimientos en nuevos procesos de negocio y tecnologías habilitantes.
7.- La integración de rendimiento humano con nuevos procesos.
La integración de sistemas se logra cuando el entorno de procesamiento, tecnologías, el rendimiento humano, y todos los procesos de negocio están en función de armonía y de manera congruente.

LAS REALIDADES Y LOS MITOS DE LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS Y EL MERCADO

Mito: La integración de sistemas es una cuestión puramente técnica. La realidad es que los sistemas de integración son un proceso progresivo y es la situación de la organización la que esta tratando de integrar. En algunos casos, la integración de sistemas puede ser predominantemente en una tecnología, pero esto no es necesariamente así en todos los casos. Mito: La integración de sistemas de organización impulsa el cambio y la reingeniería de procesos de negocios. La realidad es que la integración de sistemas puede ser un facilitador para el cambio sistémico en la organización, pero los libros de negocios están llenos de casos de proyectos de integración dado que poco, sino cualquiera, de un cambio sistémico. En función del estado de la integración, la integración de sistemas puede o no exigir la reingeniería de procesos de negocio. La integración de sistemas puede permitir el agente de la reingeniería de procesos de negocio, pero por sí sola no es la reingeniería. Mito: Los proyectos de integración de sistemas son impulsados por el desarrollo de aplicaciones o la adquisición de un software de terceros, o ambas cosas. La realidad es que las ofertas del software de terceros, como los preparados por SAP-AG, Oracle, y Computer Associates, proporcionan un catalizador de la integración y son útiles. Sin embargo, en todos los casos, el logro de un estado convergente de integración va mucho más allá de las aplicaciones y tecnologías.
Mito: Los proyectos de integración de sistemas se pueden realizar sin la gestión de proyectos especiales de las competencias, como la gestión del cambio o de conocimientos técnicos. La realidad es que son proyectos de integración de sistemas más grandes y complejos, y arriesgado. Debido a la magnitud y complejidad de estos esfuerzos de integración de sistemas, la demanda global de técnicas de gestión de proyectos no sólo para realizar un seguimiento e informar sobre el estado del proyecto, sino también para anticipar sus necesidades y desafíos. Mito: Los integradores de sistemas y formas de integración son únicas y diferentes. La realidad es que existen diferencias entre el número o integradores de sistemas, sin embargo, la mayoría de ellos son sutiles. Algunos integradores son muy grandes, otros son más pequeños. Las organizaciones consideran el uso de un integrador con una gran y variada selección de la cual elegir. La clave para la selección de un integrador es comprender el estado de la integración que está en qué estado de integración de la organización se está tratando de lograr, y que concuerden con los estados del integrador.

CAPÍTULO 2.

ADAPTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS, LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN: UN CASO DE ESTUDIO

La tecnología de la información se ha convertido en un facilitador para el nuevo diseño de los procesos de eliminación de las limitaciones de tiempo, lugar o estructura de organización, o mediante el suministro de una nueva base para la diferenciación. Esto sólo puede lograrse, no obstante, cuando los procesos de TI están cuidadosamente y alineados con los objetivos de la organización general y el trabajo en equipo interfuncional.
Un mejor enfoque es aquel en la que las estrategias, procesos, tecnologías, y las acciones se definen y son alineados simultáneamente.
Este enfoque se ha practicado durante varios años, a nivel interno y externo, generando una cartera de las mejores prácticas. Las actividades bien definidas están estrechamente vinculadas y son aplicados por los equipos multifuncionales con el propósito de la reingeniería de negocio, así como rediseñar los procesos de negocio.

MARCO DE LA ALINEACIÓN DEL NEGOCIO

Las estrategias sólo son eficaces cuando son fácilmente traducidas en acciones. Esto implica que el apoyo a las TI’s necesitan ser muy sensibles. Los procesos de negocio deben ser continuamente optimizados mediante la aplicación de las tecnologías pertinentes y llevada a cabo por equipos de alto rendimiento. Las estrategias deben ser, por tanto:
Formulado por examinar de cerca el papel de la tecnología como una fuente que permite.
Traducido en acciones de los procesos de pensamiento altamente interactivo que considera todos los actuales y futuros factores de negocios.

LA VINCULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LAS ACCIONES

Las estrategias determinan el factor crítico de éxito que, a su vez, es necesario para definir los procesos de negocio y sus necesidades de información. De esta forma, la brecha entre el ideal y soluciones viables pueden reducirse al mínimo asegurando al mismo tiempo un enlace lógico entre la estrategia y optimizar las acciones.
El objetivo de dicho marco es doble:
1. Para hacer cambios en el proceso sin ser restringido o limitado por los compromisos existentes en la tecnología, aplicaciones, estructuras de datos y subóptima. 2. Para hacer visible el impacto de las nuevas tecnologías en los procesos, y viceversa.

LA APLICACIÓN DEL MARCO DE LA ALINEACIÓN DEL NEGOCIO

El marco de la alineación del negocio se lleva a cabo por equipos de varias funciones que incluyen miembros de diferentes unidades funcionales y de organización. De acuerdo con la estructura del marco, los procesos empresariales y la información que se definen en paralelo con la tecnología y los modelos de capacitadores, que luego son vinculados en todo el proceso de alineación. El enfoque utilizado para elaborar el marco de la alineación del negocio incluye los siguientes módulos:
Objetivos y el proceso de avance de enlaces.
Modelos de negocio.
La tecnología de agentes facilitadores y modelos.
Solución de cartografía y la selección.
Mapeo funcional.

OBJETIVOS Y EL PROCESO DE AVANCE DE ENLACES

El proceso de alineación comienza con la actual estrategia de negocio o de la dirección estratégica de la organización o unidad de organización. Esto se puede lograr a través de mejoras significativas en el rendimiento en el área de gastos, la introducción y la distribución de nuevos productos, consolidación de los escenarios, o la modificación de relaciones con los proveedores.

MODELOS DE NEGOCIO

Se desarrollan modelos de negocio para la descripción de procesos innovadores y de su papel dentro de la organización general. HP diseña los modelos de negocio no sólo para facilitar las comunicaciones y el logro de consenso, sino también como base para la identificación de tecnologías que permitirán a la organización lograr importantes mejoras en el rendimiento o la diferenciación. Esto requiere los siguientes tres puntos de vista igualmente importantes:

La descripción de las actividades o procesos de negocio.
La definición de los requisitos de información de negocios.
La interacción entre las actividades comerciales y de la información.

Los modelos de negocio son desarrollados para tomar una de las tres formas en forma global en el que cada proceso puede ser descrito como un conjunto de actividades y subprocesos. En paralelo al desarrollo del proceso de jerarquía, se desarrollan modelos de información.

MODELOS DE INFORMACIÓN

El objetivo de los modelos de información es identificar y describir los objetos de datos de negocio junto con sus interrelaciones. Por ejemplo, una orden combinada con una ubicación crea los datos objeto denominado Envío. Para apoyar este objetivo, los objetos de datos deben ser impulsados por las necesidades de las empresas y se define en el aislamiento de los sistemas de información existentes y las aplicaciones.
Hay dos niveles de los modelos de información. En el más alto nivel de abstracción, en el modelo global de la información se identifican los 10 o 20 objetos o grupos de datos que son críticos para la aplicación de los objetivos de avance. Este modelo se utiliza principalmente para la comunicación con niveles de gestión y el establecimiento de un marco para el modelado detallado realizado por sub-equipos dedicados.
El segundo tipo de modelo contiene una descripción más detallada de explosión con aproximadamente 100 a 200 objetos de datos. Este modelo también se utiliza para validar los modelos de procesos adecuados en el proceso de jerarquía.

CAPACITADORES DE TECNOLOGÍA Y MODELOS

El impacto de las TI tiene varias características, la más importante de los cuales son los siguientes:
Integrativa. La TI apoya la coordinación y la integración entre las diferentes actividades y procesos.
Directa. La TI se utiliza para mejorar la secuencia de actividades y procesos a fin de que pueda llevarse a cabo con mayor rapidez y en forma paralela.
Información. La TI se utiliza para el proceso de captura de información para la generación de conocimiento, análisis y proceso de toma de decisiones.

SOLUCIÓN DE MAPEO Y SELECCIÓN

Una vez que los modelos de negocio y la tecnología se definen las normas, el siguiente paso es seleccionar las soluciones que mejor se apoyen y permitan la definen los procesos de negocio. Esto puede lograrse mediante el cotejo proceso definido de la información y modelos para el proceso y los modelos de datos existentes y de los procesos de negocio. Esto puede lograrse mediante el cotejo proceso definido de la información y modelos para el proceso y los modelos de datos de las actuales y posibles soluciones de nuevo desarrollo. Esto forma una de arriba hacia abajo, de abajo a arriba

EL DESARROLLO DE UN PORTAFOLIO DE SOLUCIONES CORPORATIVAS

Durante este paso, también es posible desarrollar una cartera de soluciones empresariales de aplicaciones que se pueden compartir a través de diferentes unidades de organización o utilizarse para procesos similares. Exposición 5 ilustra la solución de cartografía y el proceso de selección.

MAPEO FUNCIONAL

Soluciones y aplicaciones se seleccionan sobre la base de proceso de información y modelos definidos por los planificadores y los equipos de los usuarios. Una vez que una aplicación específica se ha seleccionado, es posible volver atrás y empezar realmente el proceso de armonización de las funciones clave de la real aplicaciones seleccionadas a fin de determinar el alcance de aplicación o proceso de adaptación del cambio necesario. Este proceso se denomina "Mapeo funcional".
Los procesos de negocio se comprueban con los usuarios en términos de ajuste con la detallada específica o un proceso de negocio y los eventos en comparación con la funcionalidad de las soluciones seleccionadas. En los casos en que existe un hueco, se examinan dos alternativas:

1. Modificar el proceso de negocio
2. Modificar la aplicación de solución, que puede implicar cambios de menor importancia, tales como la generación de informes o de cambios los principales, como recodificación de módulos de software específicos.

APLICACIONES INDUSTRIALES

Dos aplicaciones industriales para demostrar el potencial de la empresa en el marco de alineación. La primera aplicación refleja el trabajo llevado a cabo por HP para otra organización de apoyo a la construcción de una operación de trasplante. Esta aplicación pone de manifiesto la forma en que el marco se puede aplicar a un nuevo diseño de negocios y conducir la selección de los sistemas abiertos de aplicaciones basadas en reducir significativamente los costos de TI. La segunda solicitud es interno y demuestra la forma en que el marco se puede aplicar a redefinir las operaciones existentes. Incorpora consideraciones adicionales, como la búsqueda de un compromiso entre los objetivos y los objetivos de los diferentes grupos que participan en el proceso de cambio.

APLICACIÓN EN NEGOCIOS EXISTENTES

HP ha utilizado el marco de la alineación del negocio a rediseñar su proceso de cumplimiento de pedidos. Aunque la aplicación del marco general sigue siendo la misma que en el ejemplo anterior, otras dos dimensiones había que abordar:
1. Debido a que el proceso de negocio ya existentes, es necesario evaluar el impacto de los posibles cambios.
2. Debido a que el proceso abarca varias unidades de negocios y grupos de productos (algunos de los cuales tenían objetivos), es necesario decidir dónde y cómo se podría lograr compromisos.

IMPACTO DE LA ESTRATEGIA

Dado que los diferentes grupos había distintos requisitos, es necesario incorporar un vector llamado "estrategia de impacto." La determinación de la estrategia de impacto se utilizó para afinar el proceso general a los requisitos de cada uno de los grupos. También ha permitido incorporar los cambios derivados de la competencia o de productos específicos de los programas de marketing, y los ajustes de los niveles de inventario, debido a la escasez de componentes específicos o tendencias. Exposición 11 es una vista de alto nivel de cumplimiento de pedidos rediseñado el proceso junto con los vectores de la estrategia de impacto.
Para garantizar un alto nivel de flexibilidad, los modelos de procesos intento de equilibrar el uso de apoyo humano y apoyo tecnológico; siempre que sea importante no se podrían conseguir mejoras, apoyo humano fue favorecida.

JUSTIFICACIÓN DE GASTOS.

Dado que los procesos de realización de pedidos que ha evolucionado a través de numerosos esfuerzos de mejora continúa ya estaban en el lugar, es necesario justificar los gastos de la aplicación de la nueva definición de los procesos, incluido el costo de los nuevos sistemas de TI y aplicaciones. El costo de la no alineación que representa el costo de no tolerar actividades de valor añadido que se ha determinado con fines de comparación. En este caso, se emplearon diferentes técnicas, entre ellas:
• En realidad, para el seguimiento de un cliente desde el momento de la cotización hasta la entrega final
• La medición del tiempo que en el manejo de excepciones
• Comparación con las industrias relacionadas y no relacionadas
• Reexaminar las competencias básicas que, por ejemplo, dio lugar a la subcontratación de la fabricación de todo el puesto de entrega de actividades
• El establecimiento de medidas de la ejecución común
Cuando se determinó que si el costo de la no alineación superan el costo del nuevo proceso de desarrollo y aplicación, procesos centrales y subprocesos pertinentes se modelaron y se traducirán a los requisitos funcionales a fin de que las posibles soluciones pueden ser seleccionados o desarrollados.

CURSO DE ACCION RECOMENDADO

Los directores de sistemas de información reconocen la necesidad de alinear las estrategias, las personas, los procesos y las tecnologías en la dinámica de los entornos empresariales en los que la velocidad de aplicación es crucial. Los dos ejemplos ilustran paso a paso la forma en que el marco se puede aplicar a definir nuevos modelos de negocio y modificar los ya existentes. Este marco estructurado para la alineación permite al usuario la organización a:
 Desarrolle los procesos que se centran en las brechas que diferencian claro a los ojos de clientes
 Identifique y utilice las tecnologías que permiten apropiadas
 Alcance de alto nivel de la transparencia y reduzca las redundancias
 Utilice los usos estándares basados en sistemas abiertos donde sea posible para reducir coste y tiempo de la puesta en práctica mientras que asegura la integración ·
 Tenga en cuenta flexibilidad para poder poner en ejecución rápidamente los cambios que se presentan el ambiente competitivo así como adelantos en tecnología.

CAPÍTULO 3

SISTEMA DE PLANEACIÓN DE RECURSOS DE LA EMPRESA COMO ESTRATEGIA DE SOLUCIÓN

Un lector de la prensa de negocios y un observador de organizaciones dieron a conocer tres temas que se tocan fuera de las compañías más competitivas. Estas compañías son:
· Procesos enfocados en el centro de los negocios que llevan a la satisfacción de los clientes
· Echando abajo los limites funcionales que impiden la cooperación, procesos fragmentados y comunicación que disuade.
· Unión, integración y procesos de control con el uso de información poderosa, conocida como sistemas ERP.
Defensores de varios negocios de ingeniería de procesos se aproximan a la afirmación de que la inefectividad en la mayoría de los procesos de ingeniería están enraizados a una mentalidad agarrada a la “división de labor” que viene desde la era industrial donde los procesos se mantienen fragmentados a través de la sobre especialización que cubre los limites departamentales.
Como resultado, las operaciones requieren mas esfuerzo para coordinar, y frecuentemente es difícil determinar quien es responsable del proceso completo, la intervención de la administración como de la reingeniería buscan eliminar procesos de fragmentación, organizar el trabajo entorno a los procesos de negocios clave, y explotar la tecnología disponible de información tecnológica moderna para enlazarse con los procesos centrales de la empresa.
La mayoría de las organizaciones tendría dificultades manteniendo una identidad independiente de la infraestructura de tecnologías de información que controla sus procesos y facilita comunicaciones y transacciones con sus compañeros comerciales.

¿POR QUE LAS ORGANIZACIONES ESTÁN VOLTEANDO HACIA ERP?

La adopción de sistemas ERP se ha acelerado al pasar de los años. Esto puede atribuirse a varios factores:
· Reingeniería para Mejor Práctica. A causa del crecimiento de la presión competitiva en sus respectivas industrias, las compañías estaban corriendo para hacer cambios en sus procesos centrales que darán a conocer la demanda de los clientes y acuchillaran los costos logísticos asociados con conocer la demanda.
· Globalización y Problemas de varias divisas. La economía global ha criado un ambiente de negocios en el cual operaciones multinacionales han sido dominantes en lugar de ser la excepción. Obviamente muchas compañías localizan facilidades en el extranjero para explotar tarifas de trabajo bajas. Es mas los requerimientos de localización frecuentemente hacen necesario que las compañías mantengan presencia fabricando en los países en los que ellos venden.
· Sistemas existentes en desorden. Los autores afirman que la ola de implementaciones ERP es al menos en parte debido a un incremento en la demanda de una solución para el desorden general a través de grandes sistemas “fuera de estante” muchas organizaciones ven los sistemas de empresa como un regreso al control centralizado sobre los procesos de negocios.
· Integración y Disciplina. Como Michael Hammer y James Champy hicieron énfasis en su bestseller Reingeniería en la Corporación, la mayor causa de sistemas rotos son los procesos fragmentados. Esto es, procesos organizacionales tienden a ser extendidos a través de los límites funcionales. Como resultado muchos departamentos individual y grupalmente deben interactuar para completar una transacción. La coordinación se vuelve compleja cuando no hay una responsabilidad para todo el proceso ya sea individual o por departamento.

LOS BENEFICIOS DE SISTEMAS EMPRESARIALES

· Datos reportados por SAP AG concernientes al nuevo sistema Fujitsu SAP revelaron lo siguiente.
· Fujitsu ha enfrentado cada vez más procesos de negocio complejos con una serie de mainframes viejos y software que no puede ser actualizado.
· Manufacturers Services Ltd. Ha crecido dramáticamente a través de adquisiciones en Europa, Asia y los Estados Unidos. Esto es usando el software de Baan Company como el pegamento que mantiene todo junto.
· General Motors escogió SAP para tener disponible información financiera común y procesos a través de la corporación de manera global.
· La IBM Storage Products Company. experimento el éxito con este sistema ERP, 110 días después de que el sistema entro en producción, SPC reconoció los siguientes mejoras:
· El tiempo para checar el crédito del cliente en recibir una orden se redujo de 15 – 20 minutos a ser de manera instantánea.

Algunos de los principales hitos se describen de la siguiente manera:
· Forma el equipo de aplicación. Mientras la mayoría de las organizaciones encuentran necesario traer consultores expertos en ERP. Este proceso requiere un equipo dedicado de administradores y otros empleados claves y esto tal vez dure meses, años para establecer planes, desarrollar los objetivos del proyecto y administrar el proceso de implementación.
· Ubicar el estado actual. El equipo de aplicación usualmente usara técnicas de modelado de procesos y software para documentar eventos de negocios, las tareas deben de ser desarrolladas, de forma individual y departamental por quien las desarrolle. El flujo de información y los enlaces a otros procesos dentro de la organización.
· Huecos en el Análisis. Con entendimiento reforzado y documentación del estado actual, el equipo de aplicación puede comparar el estado actual con los procesos de negocios y soluciones que el sistema provee.
· Diseño, Scripting y Configuración. El diseño de nuevos procesos generalmente evolucionara de una moda reiterativa a una implementación de equipo, asistida de usuarios claves, diseños y documentos de procesos reingenierizados.
· Simulación, Pruebas y Entrenamiento. Como con cualquier aplicación del sistema, la simulación extensiva y las pruebas son requeridas con la nueva configuración del sistema antes de que “viva” el sistema. Experimentados integradores de ERP recomiendan que las simulaciones no deben ser dirigidas por el equipo de aplicación
· Yendo a vivir. El intenso proceso de implementación culmina en viva acción del actual sistema de producción. En este estado, los archivos de la base de datos maestra y de transacciones han sido dados a conocer con los archivos genuinos.

CONCLUSIÓN

Sabemos que el proceso de integración es progresivo, una constante evolución de tecnología, procesos de negocios, sabiduría y capital humano. Como lo ha demostrado Boeing, Chrysler, Fedex y Wal-Mart, mejorando el desempeño y recursos financieros pueden generarse a través de la integración de tecnología.
Aunque pensemos que pueda estar por venir una demanda tremenda para adoptar sistemas ERP alrededor del mundo hay preguntas que demoran esto como: sí el sistema realmente encaja en la empresa, ¿realmente el costo de implementar estos sistemas dan como resultado un desborde de beneficios para la misma?, ahora que también a estos sistemas ERP se les ha llamado software para la mejor practica.
A fin de cuentas muchos corporativos han adoptado los sistemas pero solo ellos son los que podrán dar o no sus alabanzas o visto bueno a estos sistemas, y los que no lo han adoptado solo son parte del reparto que esta expectante desde fuera.