GOLD-BERNSTEIN & RUSH CAP3
Enterprise Integration Strategy
Enterprise Integration Strategy
ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN DE LA EMPRESA
PANORAMA EJECUTIVO
La empresa de integración se centra en la mejora de la eficiencia y la eficacia de los procesos que corren en el negocio. Incluye la mejora de la calidad y puntualidad de la información y el suministro de información sobre la demanda que se necesita. Este nivel de agilidad empresarial no puede lograrse simplemente con la aplicación de tecnología de integración en un proyecto y sin una estrategia global, la rápida aplicación de la estrategia de negocios requiere una estrategia de integración de nivel empresarial. La estrategia reduce el tiempo y costo de la administración de la información y recursos de TI.
Una empresa de integración es la evolución natural de la computación. Se inició con la creación de redes en la década de 1980, que permitió la comunicación entre computadoras y seres humanos y ampliar el alcance y las capacidades de las aplicaciones empresariales; mejora de la base de datos y el acceso ubicuo navegador seguidas de redes abriendo la información y haciendo más fácil el acceso. La arquitectura y normas en estas áreas se han terminado y la atención se ha centrado en la mejora de la forma en que la información se comparte entre las personas y la manera en que las aplicaciones y los procesos empresariales cuentan con el apoyo y la mejora. Una empresa con integración sienta las bases para la agilidad empresarial, es la esencia de cómo los sistemas de información de apoyo de una empresa exigen que las normas sean eficaces.
Las empresas que se dieron opciones para la creación de redes y previstos en la forma de diseñar, organizar y utilizar esta infraestructura fueron recompensados con los mejores costes y una ventaja sobre la competencia.
Lo mismo puede decirse en favor de la empresa de integración. Sin embargo, muchas empresas están adoptando un enfoque táctico a la integración. Un estudio de Yankee Group afirmó que la integración entre las aplicaciones de gasto EAI (Integración de Aplicaciones Empresariales) implica una amplia infraestructura de la información empresarial capaz de gestionar los complejos de integración entre aplicaciones dispares. En cambio, las empresas están comprando la integración de software para satisfacer las necesidades de los proyectos específicos de los clientes.
Aunque iniciativas tácticas pueden ser los principales impulsores de la integración, las empresas que formulan una estrategia de integración permitirán alcanzar un nivel mucho más alto de agilidad en los negocios.
La táctica de soluciones pueden reducir los costos de integración puestas en práctica en una base por proyecto, pero a largo plazo la reducción de los costos será menos importante que una empresa de amplia estrategia de integración.
Los primeros días de la informática distribuida, (cuando un proyecto a nivel enfoque dio lugar a una falta de comunicación entre departamentos; una multitud de tecnologías para mantener y entender; una multitud de las habilidades necesarias para mantener los sistemas; un control a fallos correspondiente al aumento de la externalización y aplicaciones empaquetadas) las empresas perdieron la confianza en sus departamentos de TI, lo que hace que convencer a los gerentes de empresas en invertir en las infraestructuras sea más difícil. Sin embargo, la conclusión es que el diseño para el cambio y agilidad requiere una mayor inversión inicial.
Otro problema es que la empresa de integración es de por sí compleja. Los diferentes tipos de proyectos requieren diferentes tecnologías de integración. Por ejemplo, la creación de un portal de empresa que permite a los empleados ver el cambio y la gestión de sus servicios de salud requerirá una tecnología diferente que la integración de las transacciones electrónicas de los clientes y proveedores. No es posible resolver todas las necesidades de integración de un solo producto o tecnología, y tampoco es posible resolver todas las presentes y futuras integraciones de las necesidades con un solo proyecto. Sin embargo, utilizando un enfoque puramente táctico se traducirá en la necesidad de integrar las tecnologías de integración en algún momento, es por ello que la integración se está convirtiendo rápidamente en el sistema de legado del futuro. El enfoque en soluciones tácticas es el resultado de la combinación de una recesión económica y el fracaso de las grandes empresas los esfuerzos para lograr la integración.
CASO DE ESTUDIO 3,1
Compucredit, creación de valor a través de una eficaz estrategia de integración de negocios.
Compucredit es una de las principales empresas de servicios financieros que sobresale en el análisis de la información financiera, dando lugar a mejores decisiones con respecto a su cartera de crédito de automóviles. Un análisis en cualquier organización depende de los datos que se encuentran disponibles. La difusión de esa información en forma más oportuna conduce a la más rápida toma de decisiones. Guido Sacchi, de CIO Compucredit, cuenta del valor de una estrategia de integración de negocios. Su equipo creó una estrategia para que la información sea fácilmente disponible a sus usuarios empresariales para reducir el tiempo de análisis de meses a semanas. Su estrategia se basó en la creación de una arquitectura orientada a servicios utilizando XML y servicios web con las mejores tecnologías. En el núcleo de la estrategia de la empresa es un repositorio de meta datos que los mapas físicos-datos del diccionario de cada base de datos estén en un diccionario de datos del negocio. El usuario accede al diccionario de datos de la empresa para determinar los datos que desea utilizar para su análisis y los datos son recuperados de la física del sistema, el usuario de resúmenes da acceso a datos de los sistemas de bases de datos relacionales. Esta estrategia podría estar directamente vinculada a sus objetivos de negocios de mejorar el análisis de riesgo y reducir el tiempo para realizar un análisis. Como resultado de ello, Compucredit en el departamento de TI es capaz de demostrar que están añadiendo un valor significativo a las empresas de negocios a través de su estrategia de integración de negocios. Principios de los fracasos se deben a la inmadurez de la tecnología y la brecha entre lo que los vendedores fueron prometedores y lo que se les entrega, la naturaleza propietaria de la tecnología, los altos costos y la falta de formación adecuada.
El propósito de una estrategia de integración de la empresa es permitir a la empresa trabajar más inteligentemente. Empresas como Compucredit está reconsiderando sus estrategias de integración y vincular directamente a sus estrategias de negocio, lo que resulta en un impacto real en los negocios y una mayor satisfacción con la TI.
El caso de estudio 3,1 describe la experiencia de COMPUCREDIT relatada por Guido Sacchi. Proporciona un enfoque coherente y consecuente a la integración que guiará las implementaciones de las decisiones y reducirá los costos de los proyectos tácticos, al sentar las bases para la agilidad empresarial y los proyectos futuros, lo qué hará que los resultados diferentes en ese momento en que la tecnología finalmente puede ponerse al día en apoyo a la integración de empresas.
¿POR QUÉ HA FRACASADO LA INTEGRACIÓN DE EMPRESAS EN EL PASADO?
No fue difícil predecir que la tecnología de red transformaría organizaciones por empleados y que permitiría la conexión de intercambio de documentos y de información mucho más eficiente que el intercambio de disquetes, así como las impresoras láser. Sin embargo, el factor limitante es la tecnología patentada. Los protocolos no fueron interoperables. La Red de implementaciones tendió a dar soluciones departamentales. Cuando el uso de correo electrónico comenzó a crecer, las empresas se dieron cuenta de que sus redes no interoperaban comunicaciones en toda la empresa a través de diferentes tecnologías de red necesaria para la integración. La respuesta a este problema fue normas. Ethernet y TCP / IP se han convertido en estándar de protocolos de red prácticamente en todas las organizaciones, la solución del problema de la interoperabilidad de la red finalmente desato todo el potencial de las redes de las empresas para aumentar la eficiencia de todos los tipos de comunicaciones y el uso compartido de archivos.
La integración de empresas es la siguiente fase de evolución de la computación empresarial. Por lo tanto, para tener éxito, es importante comprender las lecciones del pasado para no repetir los fracasos. Los éxitos de aumentar el acceso a los datos también giraron en torno a la subida de SQL combinado con la aparición del navegador HTML y HTTP para mejorar el acceso a la información. En cada caso hay una arquitectura que construir, un proceso que ha sido absorbido por la TI y las normas de las organizaciones que lo apoyan. En cada caso, los costos han disminuido drásticamente y la aceptación se ha convertido universal.
En cada caso, el ganador fue sin duda durante mucho tiempo y hoy se ha hecho intuitivamente evidente. Aunque algunas normas se han logrado realmente, estos cinco (Ethernet, TCP / IP, SQL, HTML y HTTP) son los cimientos de la arquitectura de la empresa en los negocios de hoy. Cada uno de ellos borro cualquier propiedad de las que compiten en el mercado. Las arquitecturas de la empresa en las que no se daba cabida a estas normas se sustituyeron con el tiempo debido a las realidades mercado. A pesar de la abundancia de la tecnología actualmente disponible, la integración aún no ha alcanzado todo el potencial de permitir directamente a través de la transformación y la visibilidad en tiempo real que las transacciones fueran a través de aplicaciones y unidades de negocio. Maximizar la eficiencia de la empresa y la competitividad exige mucho más. Pero la respuesta no es a replegarse a soluciones tácticas y renunciar a la meta de la integración empresarial. Al igual que con la tecnología de red, la respuesta está en las nuevas normas de integración, centrado en XML y servicios Web, que están listas para permitir la adopción generalizada y los éxitos de la integración empresarial.
Las empresas que ampliaron los esfuerzos de integración en el pasado no fueron plenamente satisfactorias, ya que se basaron en gran medida en la integración de tecnologías patentadas que eran difíciles de configurar y de poner en práctica y difícil de cambiar. Está claro que los enfoques basados en las normas son necesarios para resolver ese problema. Sin embargo, el simple despliegue de las soluciones tácticas, sin una estrategia de la empresa en el futuro será la perdición a las empresas a repetir los fracasos del pasado.
Lamentablemente, las normas por sí solas no garantizan los éxitos y el estado actual de las normas aún no resuelve todas las soluciones de integración. La creación de una estrategia de integración de la empresa ayudará a las empresas a implementaciones rápidas y reducir los costes mediante la definición de normas y criterios para que cada uno de los proyectos y así no tener que volver a re-crear la rueda para cada nueva iniciativa empresarial. Con el tiempo el proceso de arquitecturas llegará a ser intuitivamente evidente, pero dado el incipiente estado de la integración de empresas, algunos principios de orientación se requerirán para tener éxito. La estrategia de integración de la empresa ofrecerá esta orientación a la arquitectura y los procesos que se utilizan para desarrollar aplicaciones y sistemas. La creación de infraestructura ágil y que reúna actuales y futuras necesidades de negocio requiere de un compromiso continuo. Una ventaja competitiva requiere de una estrategia continua que alinee las soluciones técnicas a los objetivos del negocio y a los conductores.
Caso de estudio 3,2
Un gran banco minorista: La reducción de la complejidad de los cambios en la dirección
A lo largo de la década de 1990 la estrategia de los principales bancos minoristas fue creciendo a través de adquisiciones. Muchos de los bancos generales desaparecieron durante este tiempo, absorbidos por las entidades de mayor tamaño. Durante este proceso, muchos de estos bancos terminaron con una diversidad de los sistemas de información. No es raro encontrar aún hoy en día de 30, 40 o incluso 50 sistemas que contienen la información de los clientes. Cheques, ahorro, préstamos personales, hipotecas, el crédito coches y todos los demás productos proporcionados por el banco tendría un sistema de información. Durante adquisiciones habría varios sistemas de apoyo a cada uno de los productos. Como resultado, la obtención de una vista única de un cliente no era posible. Además, cambiar la dirección podría ser un largo y sombrío proceso a cualquier banco, que mantuvo varias relaciones de negocios con un cliente. De cheques y de ahorro podría ser cambiado, pero las hipotecas requerirán un proceso diferente para cambiar la dirección. Esta es una experiencia desconcertante para los clientes bancarios. Por qué debería algo tan simple como un cambio de dirección requerir un complejo conjunto de acciones de su parte para hacerlo bien? Representantes de servicio al cliente para el banco sólo pueden avanzar el cliente al siguiente departamento de servicio. En un caso, un gran banco en el sudeste había más de 30 sistemas de dirección de la información, donde los clientes están contenidos. Cuando un cliente tiene más de dos productos que él o ella se verá obligado a hacer frente a diferentes partes del banco para dar su dirección correcta. Dentro de la organización de TI, cada sistema tiene miles de líneas de código para administrar y actualizar un cambio de dirección. Esto incluiría la interfaz de usuario para la entrada, la verificación y validación de la información y la actualización de la base de datos. La actualización es la porción mas pequeña del código y, por lo general menos de un centenar de líneas. En esta organización hay más de 150000 líneas de código (LOC) asociadas con el cambio de dirección a través de más de 30 sistemas ninguno de los sistemas integran la totalidad de la misma y mantenimiento. No sólo son los clientes no satisfechos, pero el costo del código es alto. Esta situación existe en muchas formas en la mayoría de las grandes organizaciones. A través de una estrategia de mejora de servicio al cliente, incluyendo el cambio de dirección, un solo servicio fue desarrollado para gestionar la actualización de todos los sistemas con menos de 15000 LOC y proporciona la mejora de atención al cliente. La estrategia de integración de los negocios dio lugar a una mayor satisfacción al cliente, la reducción de la complejidad y el costo de mantenimiento y futura integración más fácil. Una aplicación de este tipo puede ser un gran gane para cualquier organización ya que demuestra el valor de la estrategia de integración de negocios.
CÓMO LOGRAR UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
Los modelos, técnicas y las plantillas que se basan en procesos, métodos y técnicas que son comunes para las mejores prácticas utilizadas con éxito en empresas que han adquirido una ventaja competitiva o significante en su capacidad para apalancar la integración, por ello deben aplicarse como parte de la estrategia de integración de la empresa.
• Crear un mapa de ruta. El mapa de ruta delinea una estrategia para el éxito de la integración de empresas y procesos eficientes de la organización de TI. Esto incluye cultura, el conocimiento, los procesos y la arquitectura de la empresa. Una eficaz guía debería abarcar un período de dos a tres años, nunca menos de un año y nunca más de cinco años.
• Crear métricas para la medición de la eficacia de la estrategia. Esto se ve en todos los niveles de la empresa a través de las estrategias de implementación. Aunque hay algunos parámetros comunes, como la relación coste-beneficio, las mejores cifras en este nivel son aquellos vinculados directamente a las estrategias de negocios y especificación de iniciativas.
• Minimizar la redundancia. La redundancia es algo que nunca es planeado, se produce con el tiempo, se justifica en un caso por caso y es la causa de muchos de los grandes problemas en las organizaciones de TI. Al aumento de los costos sobre una base lineal o lo que es peor, la capacidad de encontrar y retener personal con la necesaria diversidad de conocimientos y habilidades conduce a la falta de competencia clave en cualquier área y cualquier cambio resulta en una cascada de esfuerzos a través de todos los elementos redundantes, que a menudo obstaculiza la capacidad de satisfacer las necesidades del negocio. Además, puede tener un enorme impacto negativo en el negocio.
El caso de estudio 3,2 analiza experiencias de los autores que trabajan en un banco minorista y los despidos relacionados con el cambio de una dirección.
• Reducir al mínimo el conjunto de habilidades necesarias. El mantenimiento de múltiples tecnologías requiere el mantenimiento de las aptitudes en cada uno. La gente es siempre la parte más cara de cualquier sistema. La reducción al mínimo de habilidades reduce los gastos de personal y maximiza la inversión en el desarrollo de las calificaciones. La definición de normas de tecnología en una empresa es la manera más efectiva de reducir al mínimo el conjunto de capacidades.
• Invertir en la reutilización. La tecnología no es el problema principal con la reutilización. La cultura y la necesidad de apoyar los procesos con la idea de un sistema de apoyo reutilizable lo es también. Dos principales empresas de estrategias de integración que maximizan la reutilización son las arquitecturas orientadas a servicios y de procesos de integración impulsado.
• Revisar y revisar las estrategias de de cambio en el negocio. Hacer una empresa de integración como una parte de normal del camino que conduce a los negocios puede ser desalentador. Requiere de corte a través de las fronteras de la organización y puede añadir un nivel de coordinación que los funcionarios no podrán comprar en el comienzo. Como resultado de los altos ejecutivos de las organizaciones de TI deben conducir el cambio.
Cada uno de estos elementos debe considerarse en el contexto de la estrategia de integración de la empresa. Ellos representan las características de las mejores empresas de la industria. Si volvemos a nuestro caso de estudio de los motores en general, podemos ver la forma en que abordó cada uno de estos elementos en el caso de estudio 3,3
Un gran banco minorista: La reducción de la complejidad de los cambios en la dirección
A lo largo de la década de 1990 la estrategia de los principales bancos minoristas fue creciendo a través de adquisiciones. Muchos de los bancos generales desaparecieron durante este tiempo, absorbidos por las entidades de mayor tamaño. Durante este proceso, muchos de estos bancos terminaron con una diversidad de los sistemas de información. No es raro encontrar aún hoy en día de 30, 40 o incluso 50 sistemas que contienen la información de los clientes. Cheques, ahorro, préstamos personales, hipotecas, el crédito coches y todos los demás productos proporcionados por el banco tendría un sistema de información. Durante adquisiciones habría varios sistemas de apoyo a cada uno de los productos. Como resultado, la obtención de una vista única de un cliente no era posible. Además, cambiar la dirección podría ser un largo y sombrío proceso a cualquier banco, que mantuvo varias relaciones de negocios con un cliente. De cheques y de ahorro podría ser cambiado, pero las hipotecas requerirán un proceso diferente para cambiar la dirección. Esta es una experiencia desconcertante para los clientes bancarios. Por qué debería algo tan simple como un cambio de dirección requerir un complejo conjunto de acciones de su parte para hacerlo bien? Representantes de servicio al cliente para el banco sólo pueden avanzar el cliente al siguiente departamento de servicio. En un caso, un gran banco en el sudeste había más de 30 sistemas de dirección de la información, donde los clientes están contenidos. Cuando un cliente tiene más de dos productos que él o ella se verá obligado a hacer frente a diferentes partes del banco para dar su dirección correcta. Dentro de la organización de TI, cada sistema tiene miles de líneas de código para administrar y actualizar un cambio de dirección. Esto incluiría la interfaz de usuario para la entrada, la verificación y validación de la información y la actualización de la base de datos. La actualización es la porción mas pequeña del código y, por lo general menos de un centenar de líneas. En esta organización hay más de 150000 líneas de código (LOC) asociadas con el cambio de dirección a través de más de 30 sistemas ninguno de los sistemas integran la totalidad de la misma y mantenimiento. No sólo son los clientes no satisfechos, pero el costo del código es alto. Esta situación existe en muchas formas en la mayoría de las grandes organizaciones. A través de una estrategia de mejora de servicio al cliente, incluyendo el cambio de dirección, un solo servicio fue desarrollado para gestionar la actualización de todos los sistemas con menos de 15000 LOC y proporciona la mejora de atención al cliente. La estrategia de integración de los negocios dio lugar a una mayor satisfacción al cliente, la reducción de la complejidad y el costo de mantenimiento y futura integración más fácil. Una aplicación de este tipo puede ser un gran gane para cualquier organización ya que demuestra el valor de la estrategia de integración de negocios.
CÓMO LOGRAR UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
Los modelos, técnicas y las plantillas que se basan en procesos, métodos y técnicas que son comunes para las mejores prácticas utilizadas con éxito en empresas que han adquirido una ventaja competitiva o significante en su capacidad para apalancar la integración, por ello deben aplicarse como parte de la estrategia de integración de la empresa.
• Crear un mapa de ruta. El mapa de ruta delinea una estrategia para el éxito de la integración de empresas y procesos eficientes de la organización de TI. Esto incluye cultura, el conocimiento, los procesos y la arquitectura de la empresa. Una eficaz guía debería abarcar un período de dos a tres años, nunca menos de un año y nunca más de cinco años.
• Crear métricas para la medición de la eficacia de la estrategia. Esto se ve en todos los niveles de la empresa a través de las estrategias de implementación. Aunque hay algunos parámetros comunes, como la relación coste-beneficio, las mejores cifras en este nivel son aquellos vinculados directamente a las estrategias de negocios y especificación de iniciativas.
• Minimizar la redundancia. La redundancia es algo que nunca es planeado, se produce con el tiempo, se justifica en un caso por caso y es la causa de muchos de los grandes problemas en las organizaciones de TI. Al aumento de los costos sobre una base lineal o lo que es peor, la capacidad de encontrar y retener personal con la necesaria diversidad de conocimientos y habilidades conduce a la falta de competencia clave en cualquier área y cualquier cambio resulta en una cascada de esfuerzos a través de todos los elementos redundantes, que a menudo obstaculiza la capacidad de satisfacer las necesidades del negocio. Además, puede tener un enorme impacto negativo en el negocio.
El caso de estudio 3,2 analiza experiencias de los autores que trabajan en un banco minorista y los despidos relacionados con el cambio de una dirección.
• Reducir al mínimo el conjunto de habilidades necesarias. El mantenimiento de múltiples tecnologías requiere el mantenimiento de las aptitudes en cada uno. La gente es siempre la parte más cara de cualquier sistema. La reducción al mínimo de habilidades reduce los gastos de personal y maximiza la inversión en el desarrollo de las calificaciones. La definición de normas de tecnología en una empresa es la manera más efectiva de reducir al mínimo el conjunto de capacidades.
• Invertir en la reutilización. La tecnología no es el problema principal con la reutilización. La cultura y la necesidad de apoyar los procesos con la idea de un sistema de apoyo reutilizable lo es también. Dos principales empresas de estrategias de integración que maximizan la reutilización son las arquitecturas orientadas a servicios y de procesos de integración impulsado.
• Revisar y revisar las estrategias de de cambio en el negocio. Hacer una empresa de integración como una parte de normal del camino que conduce a los negocios puede ser desalentador. Requiere de corte a través de las fronteras de la organización y puede añadir un nivel de coordinación que los funcionarios no podrán comprar en el comienzo. Como resultado de los altos ejecutivos de las organizaciones de TI deben conducir el cambio.
Cada uno de estos elementos debe considerarse en el contexto de la estrategia de integración de la empresa. Ellos representan las características de las mejores empresas de la industria. Si volvemos a nuestro caso de estudio de los motores en general, podemos ver la forma en que abordó cada uno de estos elementos en el caso de estudio 3,3
Caso de estudio 3,3
GENERAL MOTORS, la estrategia es una cuestión de liderazgo
Cuando Ralph Szygenda se hizo cargo de CIO de GM, creó una estrategia en la organización después de que se había subcontratado a empresas del sistema electrónico de datos (EDS). Su estrategia incluyó la organización de su personal, la reducción de sistemas redundantes y centrar su conjunto de habilidades y de abastecimiento en un número limitado de tecnologías y proveedores. Su estrategia es directamente lo contrario de lo que había puesto en marcha en muchos aspectos. Por ejemplo, los sistemas financieros de GMs se redujeron un 70% desde 1800 una elevada separación de sistemas. Pero esto no se hizo sólo por la causa del cambio. Su filosofía ha sido que si no cambia el negocio, es un fracaso. El éxito de la estrategia de integración de las empresas es directamente proporcional a la dirección y el apoyo que obtiene de la CIO. En el caso de GM, que fue establecido y administrado por el CIO que conduzco a resultados extraordinarios.
CLAVE DE LAS MEJORES PRÁCTICAS DE ARQUITECTURA: SOA Y EL PROCESO DE INTEGRACIÓN IMPULSADO
La arquitectura orientada a servicios (SOA) y el proceso de la integración impulsada por la integración son las claves estratégicas para ser consideradas en la actualidad las mejores prácticas en la estrategia de integración. Se incluyen aquí debido a que requieren un enfoque estratégico a escala de empresa a fin de tener éxito. Si las empresas desean cosechar todos los beneficios de los servicios web, SOA y gestión de los procesos tienen que ofrecer una empresa estratégica necesaria, la tecnología por sí solas no proporciona las ventajas, las empresas son las empresas que buscan. En esta sección se definen las estrategias y se describen los beneficios de la adopción de ellos.
GENERAL MOTORS, la estrategia es una cuestión de liderazgo
Cuando Ralph Szygenda se hizo cargo de CIO de GM, creó una estrategia en la organización después de que se había subcontratado a empresas del sistema electrónico de datos (EDS). Su estrategia incluyó la organización de su personal, la reducción de sistemas redundantes y centrar su conjunto de habilidades y de abastecimiento en un número limitado de tecnologías y proveedores. Su estrategia es directamente lo contrario de lo que había puesto en marcha en muchos aspectos. Por ejemplo, los sistemas financieros de GMs se redujeron un 70% desde 1800 una elevada separación de sistemas. Pero esto no se hizo sólo por la causa del cambio. Su filosofía ha sido que si no cambia el negocio, es un fracaso. El éxito de la estrategia de integración de las empresas es directamente proporcional a la dirección y el apoyo que obtiene de la CIO. En el caso de GM, que fue establecido y administrado por el CIO que conduzco a resultados extraordinarios.
CLAVE DE LAS MEJORES PRÁCTICAS DE ARQUITECTURA: SOA Y EL PROCESO DE INTEGRACIÓN IMPULSADO
La arquitectura orientada a servicios (SOA) y el proceso de la integración impulsada por la integración son las claves estratégicas para ser consideradas en la actualidad las mejores prácticas en la estrategia de integración. Se incluyen aquí debido a que requieren un enfoque estratégico a escala de empresa a fin de tener éxito. Si las empresas desean cosechar todos los beneficios de los servicios web, SOA y gestión de los procesos tienen que ofrecer una empresa estratégica necesaria, la tecnología por sí solas no proporciona las ventajas, las empresas son las empresas que buscan. En esta sección se definen las estrategias y se describen los beneficios de la adopción de ellos.
ARQUITECTURA ORIENTADA A SERVICIO
La arquitectura orientada a servicio no es un concepto nuevo. Se han considerado las mejores prácticas durante tres décadas. En un Arquitectura orientada a servicio, la funcionalidad de los negocios se encuentra embalada como servicios reutilizables que se puede acceder a través de interfaces estándar independientemente de la plataforma o lenguaje de programación. Las empresas tendrían necesidad en la elección entre la arquitectura COM, CORBA y JAVA.
PROCESO DE INTEGRACIÓN IMPULSADO
El tiempo real de las necesidades de las empresas de responder rápidamente a cambios de negocios, oportunidades y amenazas requiere de una gestión proactiva de responder en tiempo real a los acontecimientos que se desarrollan. Para acelerar los procesos de negocio, reducir las ineficiencias y dar verdadera ventaja competitiva, las empresas necesitan optimizar, automatizar y gestionar y poner fin a los procesos de negocio a través de aplicaciones, las unidades de negocio, e incluso empresas.
Además, los distintos componentes requieren distintos niveles de visibilidad en cada etapa del proceso. Todos requieren la necesidad de ver el progreso de los procesos de negocio en tiempo real, por lo que el proceso se puede gestionar de manera efectiva y proactiva. Sin embargo, el suministro de esta visibilidad es un reto porque de extremo a extremo los procesos de negocio podrán atravesar múltiples unidades de organización, aplicaciones, e incluso entidades empresariales. Por ejemplo, el orden y la colocación en la red puede tener que tocar múltiples sistemas de back-end, tales como un sistema de gestión de clientes, sistema de facturación y sistemas externos, tales como FedEx, para el envío de productos y sistemas de seguimiento. El Proceso de integración impulsado dispone de extremo a extremo visibilidad de los procesos de negocio y la gestión. Es una de las zonas de cultivo más rápido de la integración, ya que valoran directamente a la empresa, en vez de solo la conectividad técnica.
BPM suele incluir las siguientes soluciones:
* Proceso de modelado de la capacidad de los analistas para las empresas para definir el proceso de negocio.
* La automatización de los procesos, que permite que el enrutamiento de los procesos que se define por los acontecimientos o el contenido u otras normas pertinentes.
* Flujo de trabajo para el enrutamiento y gestión de las tareas manuales
* Proceso de supervisión y alertas cuando un proceso viola la regla.
* Algunos niveles de integración de aplicaciones, ya sea a través de servicios web, adaptadores, una plena integración corredor o la integración con otro proveedor del corredor.
Las características avanzadas incluyen la simulación del proceso, la optimización de proceso, y en funcionamiento "lo que si" escenarios basados en el tiempo y / o factores de costo, el análisis de los negocios y un salpicadero que muestra los indicadores clave de rendimiento para el análisis de los negocios salpicadero que muestra los indicadores clave de rendimiento para el administrador de la base de negocios en el proceso estático. La supervisión de la actividad de negocios (BAM), que puede enviar alertas en tiempo real junto con el análisis y la información histórica, puede ayudar a los encargados de adoptar decisiones y hacer más rápido decisiones con mayor información.
BPM también se promociona como la solución para la orquestación y la gestión de la corriente de información a través de los servicios a las empresas. Son muy compatibles y estrategias de las empresas querrán investigar y evaluar plenamente ambos.
CUANTO TIEMPO DEBE DURAR LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La arquitectura orientada a servicio no es un concepto nuevo. Se han considerado las mejores prácticas durante tres décadas. En un Arquitectura orientada a servicio, la funcionalidad de los negocios se encuentra embalada como servicios reutilizables que se puede acceder a través de interfaces estándar independientemente de la plataforma o lenguaje de programación. Las empresas tendrían necesidad en la elección entre la arquitectura COM, CORBA y JAVA.
PROCESO DE INTEGRACIÓN IMPULSADO
El tiempo real de las necesidades de las empresas de responder rápidamente a cambios de negocios, oportunidades y amenazas requiere de una gestión proactiva de responder en tiempo real a los acontecimientos que se desarrollan. Para acelerar los procesos de negocio, reducir las ineficiencias y dar verdadera ventaja competitiva, las empresas necesitan optimizar, automatizar y gestionar y poner fin a los procesos de negocio a través de aplicaciones, las unidades de negocio, e incluso empresas.
Además, los distintos componentes requieren distintos niveles de visibilidad en cada etapa del proceso. Todos requieren la necesidad de ver el progreso de los procesos de negocio en tiempo real, por lo que el proceso se puede gestionar de manera efectiva y proactiva. Sin embargo, el suministro de esta visibilidad es un reto porque de extremo a extremo los procesos de negocio podrán atravesar múltiples unidades de organización, aplicaciones, e incluso entidades empresariales. Por ejemplo, el orden y la colocación en la red puede tener que tocar múltiples sistemas de back-end, tales como un sistema de gestión de clientes, sistema de facturación y sistemas externos, tales como FedEx, para el envío de productos y sistemas de seguimiento. El Proceso de integración impulsado dispone de extremo a extremo visibilidad de los procesos de negocio y la gestión. Es una de las zonas de cultivo más rápido de la integración, ya que valoran directamente a la empresa, en vez de solo la conectividad técnica.
BPM suele incluir las siguientes soluciones:
* Proceso de modelado de la capacidad de los analistas para las empresas para definir el proceso de negocio.
* La automatización de los procesos, que permite que el enrutamiento de los procesos que se define por los acontecimientos o el contenido u otras normas pertinentes.
* Flujo de trabajo para el enrutamiento y gestión de las tareas manuales
* Proceso de supervisión y alertas cuando un proceso viola la regla.
* Algunos niveles de integración de aplicaciones, ya sea a través de servicios web, adaptadores, una plena integración corredor o la integración con otro proveedor del corredor.
Las características avanzadas incluyen la simulación del proceso, la optimización de proceso, y en funcionamiento "lo que si" escenarios basados en el tiempo y / o factores de costo, el análisis de los negocios y un salpicadero que muestra los indicadores clave de rendimiento para el análisis de los negocios salpicadero que muestra los indicadores clave de rendimiento para el administrador de la base de negocios en el proceso estático. La supervisión de la actividad de negocios (BAM), que puede enviar alertas en tiempo real junto con el análisis y la información histórica, puede ayudar a los encargados de adoptar decisiones y hacer más rápido decisiones con mayor información.
BPM también se promociona como la solución para la orquestación y la gestión de la corriente de información a través de los servicios a las empresas. Son muy compatibles y estrategias de las empresas querrán investigar y evaluar plenamente ambos.
CUANTO TIEMPO DEBE DURAR LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La estrategia de integración de la empresa no termina con un documento elaborado por un comité. Es un proceso en curso que debe seguir siendo alineado con el cambio en las estrategias comerciales. Por lo tanto, la creación de una estrategia de integración de la empresa no es un acontecimiento aislado, es un proceso en curso. Consciente de esto debería impedir que pueda quedar delante en el análisis de la parálisis.
La creación de un centro de la competencia reducirá el tiempo que tarda en crear una estrategia de integración basada en las estrategias comerciales.
Una competencia es un centro poblado con estructura organizativa en profundidad de los procesos de experiencia y se centró en un tema o una necesidad operativa que se puede aprovechar a través de una organización para lograr una mayor eficiencia y mejores resultados.
Un centro de integración de competencias es un servicio centralizado de los recursos de personal calificado que desempeñan en curso de la investigación y el análisis de las posibles opciones de tecnología y promueven la integración de las mejores prácticas.
La creación de la estrategia de integración no tiene que ser una gran tarea. Incluso en el caso de una gran empresa, el personal de varias semanas debería ser suficiente. El calendario depende no tanto en el tiempo necesario para crear la estrategia de especificación, como en el tiempo necesario para presentar a las distintas partes interesadas y lograr su aprobación. En función del alcance de la empresa, este proceso puede tomar de uno a tres meses.
INTEGRACIÓN DE LOS NEGOCIOS: ESTRATEGIA ESPECIFICACIÓN
La estrategia de integración de negocios especificación, es el documento de los requerimientos del negocio, mapas, estrategias y las iniciativas para la integración de estrategias y proyectos. La estrategia de integración de las especificaciones se puede crear en una empresa, ya sea a nivel o de un nivel de los proyectos.
Algunos antecedentes sobre la integración dentro de la organización y los principales beneficios que se producirían como consecuencia de la estrategia serían útiles para crear la introducción a las siguientes preguntas:
• ¿Cómo apoyar la estrategia de integración de las necesidades de las empresas?
• ¿Existen limitaciones importantes, tales como las limitaciones impuestas por los sistemas de legado o requisitos, como la necesidad de alta seguridad, que son un factor importante en la estrategia de integración?
• ¿Cuáles son los beneficios previstos de la estrategia?
Al final de la introducción el lector debe tener una comprensión de qué, por qué, cómo y de la estrategia de integración ha evolucionado.
ALCANCE
El alcance se define si la estrategia abarca la integración en toda la empresa, una división, una línea de negocio o de algún otro ámbito. El ámbito de aplicación de la estrategia de integración está determinada por las iniciativas empresariales que se definen en la estrategia de negocios. Para lograr el máximo de retorno de la inversión (ROI) a largo plazo y la agilidad, se recomienda que el alcance sea de toda la empresa. Sin embargo, también reconocemos que cada empresa tiene una singular iniciativa de alcance relativo a las unidades de negocio, aplicaciones, fuentes de datos y sistema de roles de usuario. Para cada tipo de iniciativa, los diferentes métodos de integración y tecnologías. Estos incluyen sincronización de datos, integración de aplicaciones, legado de integración, integración de escritorio (portales y aplicaciones móviles, y de empresa a empresa (B2B), incluidas las tradicionales EDI, XML a punto a punto de mensajería, a la compleja integración de la cadena de suministro,
El alcance se define si la estrategia abarca la integración en toda la empresa, una división, una línea de negocio o de algún otro ámbito. El ámbito de aplicación de la estrategia de integración está determinada por las iniciativas empresariales que se definen en la estrategia de negocios. Para lograr el máximo de retorno de la inversión (ROI) a largo plazo y la agilidad, se recomienda que el alcance sea de toda la empresa. Sin embargo, también reconocemos que cada empresa tiene una singular iniciativa de alcance relativo a las unidades de negocio, aplicaciones, fuentes de datos y sistema de roles de usuario. Para cada tipo de iniciativa, los diferentes métodos de integración y tecnologías. Estos incluyen sincronización de datos, integración de aplicaciones, legado de integración, integración de escritorio (portales y aplicaciones móviles, y de empresa a empresa (B2B), incluidas las tradicionales EDI, XML a punto a punto de mensajería, a la compleja integración de la cadena de suministro,
PRINCIPALES PARTICIPANTES
En esta sección se identifica a los principales interesados del plan:
• Directores de empresas
• Ejecutivos que crearon la estrategia.
• Participantes clave en la estrategia de integración
• Responsables de la definición de las necesidades de infraestructura
Todos ellos hacen las normas para empresas que buscan maximizar el retorno en las inversiones en infraestructura.
El centro de competencia es la encargada de definir las normas para el transporte de comunicación, interfaces de aplicación, formatos de mensaje, mensajería, modelos (publicar / suscribir, de gestión de colas de mensajes, petición / respuesta) y el enrutamiento de mensajes (el flujo de trabajo, basados en los contenidos de enrutamiento, evento basado en el enrutamiento).
ESTRATEGIAS DE LA INTEGRACIÓN
Esta sección clave identifica posibles estrategias basadas en las mejores prácticas, la experimentación y la experiencia. Estas estrategias se enumeran en la tabla de estrategias de integración. Por estrategias de la empresa se debe considerar la forma de gestionar la redundancia en la tecnología, las habilidades y la forma de reutilización. Aunque el ahorro de costos son elevados para hacerlo, la tecnología por sí sola no entrega cualquiera de estos ahorros que requiere la empresa y enfoque. De hecho, el propósito de definir una estrategia de la empresa y la gestión y actualización de la estrategia con el tiempo, es aumentar al máximo las inversiones en TI e incrementar la agilidad empresarial. Por ejemplo, una estrategia SOA se recomienda como una buena práctica y puede ofrecer grandes pagas y compensaciones en el tiempo, pero el éxito depende de una estrategia para la reutilización y el compromiso de una empresa. Aunque el proceso de la integración impulsada por la posibilidad de entregar un muy retorno de la inversión, el verdadero valor provendrá de la optimización y automatizando los procesos de organización.
Un acercamiento a nivel empresarial alcanzará los mejores resultados
Debe también definir cómo la infraestructura de la integración será ejecutada.
• ¿La compañía llevará un acercamiento de las utilidades la construcción de una infraestructura de la empresa que permita la interacción entre todos los sistemas, o él tomará un acercamiento táctico para alcanzar la visión estratégica?
Por último, los beneficios a largo plazo de la creación de la estrategia dependerán de la actualización periódica de lo que le mantenga alineado con la estrategia de negocio a medida que evoluciona.
MAPEO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO E INICIATIVAS
El propósito de la estrategia de la integración del negocio es proporcionar un lazo entre las necesidades del negocio y las puestas en práctica por las TI. Asegura que hay una correspondencia entre lo que se desea y lo que se ofrece. Esta sección proporciona un trazado entre las iniciativas del negocio definidas en las estrategias empresariales y de la especificación y de la integración de las iniciativas bajo la forma de matriz, demostrada en la figura siguiente.
Discutir punto de apoyo no obvio. Eventualmente la fila o la columna que esta en blanco (la estrategia empresarial no tiene ninguna estrategia de la integración para apoyarla o una estrategia de la integración no apoya ninguna estrategia empresarial), discute las implicaciones. Cualesquiera que presupuestan para los proyectos que se hayan hecho al sino o a las asignaciones previstas se deben incluir a este punto. Esta figura del presupuesto la refleja la organización de TI de la porción del presupuesto destinado a esta iniciativa.
Componentes estratégicos
Esta sección describe el enfoque en que la organización se considera más eficaz para la adquisición de cualquier tecnología.
Se debe establecer la filosofía, limitaciones y el enfoque de abastecimiento. Temas a tratar son las relaciones existentes y la actual utilización de la tecnología, las preferencias de los proveedores, el mejor de todo frente a un único proveedor y para determinar las responsabilidades y la negociación de contratos se debe definir lo siguiente:
Preferencia por las fuentes. Esto puede incluir el mejor de todos, de un solo proveedor, o de la plataforma, o la elección de dos o tres vendedores preferidos. El beneficio de uno de los mejores enfoques es que las empresas pueden aprovechar fácilmente la evolución de las tecnologías.
Preferencia proveedores. Esto incluye proveedores preferidos para cada tipo de tecnología o para la totalidad de la plataforma, según el criterio definido previamente.
Proceso de adquisición. Esta parte de la especificación puede señalar a otro documento interno.
ESTANDARES
La sección de los estándares es una de las secciones más importantes de la estrategia de la integración. Los estándares reducen en un vendedor o una tecnología específica. Los estándares pueden lograr esto porque están disponibles para que cualquier vendedor u organización. Usando los estándares, las organizaciones pueden rasgar hacia fuera un producto y traerlo en otro que apoye el mismo estándar.
Los estándares que se pueden definir en una estrategia de la integración incluyen lo siguiente:
Protocolos y tecnologías estándares de comunicación
Estos mismos también definidos para diversos tipos de proyectos de la integración. Por ejemplo, la integración interna del uso del protocolo de comunicación estándar será muy probablemente TCP/IP u otros protocolos de red frecuentes en la organización. La definición y la documentación de estas decisiones como parte de la estrategia evitarán que las compañías repitan los errores de la historia y teniendo que integrar diversos sistemas de mensajería a través de la compañía.
Interfaz del uso estándar
Uno de estos beneficiados de tecnología de EAI era el adaptador preembalado del uso que proporcionó una conectividad más rápida a sus tareas.
Formatos del mensaje estándar.
Esto es un área donde la historia se está repitiendo de una manera positiva. En los comienzos del establecimiento de una red, el TCP/IP era considerado también un protocolo “pesado” para el uso general. Sin embargo, las ventajas del tener un solo protocolo capaz de la comunicación a través de las plataformas pronto dejaron atrás el impacto negativo de paquetes más grandes.
Modelos de proceso estándar.
Un modelo de proceso de negocio representa el conocimiento de cómo el negocio funciona. En el caso de los procesos de negocio de punta a punta que cortan a través de los límites de organización que implican a encargados múltiples de línea-de-negocio responsables de diversas partes del proceso, el modelo puede de hecho ser la única documentación de cómo el proceso se maneja a través de la organización.
Estándares de los meta datos.
Una de las tareas más difíciles y más desperdiciadoras del tiempo de la integración que no se pueden automatizar por ninguna tecnología está determinando el significado semántico de datos dentro de usos para permitir la traducción y la transformación de datos entre los sistemas.
CIFRAS
La época, el esfuerzo y el costo de crear una estrategia de la integración deben entregar una alta rentabilidad de la inversión a la compañía maximizando la reutilización de sistemas existentes, progresan con un movimiento de precisión de los modelos y las definiciones de datos. La definición de estándares reduce el costo de crear interfaces de sistemas, reduce al mínimo la redundancia y baja el costo de mantener sistemas de la habilidad requeridos. La estrategia de la integración debe también aumentar agilidad del negocio permitiendo el cambio rápido dentro de la compañía.
Todas estas ventajas y metas pueden ser seguidas y ser medidas, y las cifras utilizadas para medir el éxito de un grupo del centro o de la estrategia de la capacidad de la integración.
RIESGOS
La sección del riesgo define todo lo que puede o pudo salir mal. Puede también incluir una lista de asunciones que pudieron perjudicar o necesitar la información adicional para ser validado. Esto incluye organización, cultura, técnica, desafío y capacidad de alcanzar los resultados de negocio deseados, según las indicaciones de la figura siguiente:
La sección de los estándares es una de las secciones más importantes de la estrategia de la integración. Los estándares reducen en un vendedor o una tecnología específica. Los estándares pueden lograr esto porque están disponibles para que cualquier vendedor u organización. Usando los estándares, las organizaciones pueden rasgar hacia fuera un producto y traerlo en otro que apoye el mismo estándar.
Los estándares que se pueden definir en una estrategia de la integración incluyen lo siguiente:
Protocolos y tecnologías estándares de comunicación
Estos mismos también definidos para diversos tipos de proyectos de la integración. Por ejemplo, la integración interna del uso del protocolo de comunicación estándar será muy probablemente TCP/IP u otros protocolos de red frecuentes en la organización. La definición y la documentación de estas decisiones como parte de la estrategia evitarán que las compañías repitan los errores de la historia y teniendo que integrar diversos sistemas de mensajería a través de la compañía.
Interfaz del uso estándar
Uno de estos beneficiados de tecnología de EAI era el adaptador preembalado del uso que proporcionó una conectividad más rápida a sus tareas.
Formatos del mensaje estándar.
Esto es un área donde la historia se está repitiendo de una manera positiva. En los comienzos del establecimiento de una red, el TCP/IP era considerado también un protocolo “pesado” para el uso general. Sin embargo, las ventajas del tener un solo protocolo capaz de la comunicación a través de las plataformas pronto dejaron atrás el impacto negativo de paquetes más grandes.
Modelos de proceso estándar.
Un modelo de proceso de negocio representa el conocimiento de cómo el negocio funciona. En el caso de los procesos de negocio de punta a punta que cortan a través de los límites de organización que implican a encargados múltiples de línea-de-negocio responsables de diversas partes del proceso, el modelo puede de hecho ser la única documentación de cómo el proceso se maneja a través de la organización.
Estándares de los meta datos.
Una de las tareas más difíciles y más desperdiciadoras del tiempo de la integración que no se pueden automatizar por ninguna tecnología está determinando el significado semántico de datos dentro de usos para permitir la traducción y la transformación de datos entre los sistemas.
CIFRAS
La época, el esfuerzo y el costo de crear una estrategia de la integración deben entregar una alta rentabilidad de la inversión a la compañía maximizando la reutilización de sistemas existentes, progresan con un movimiento de precisión de los modelos y las definiciones de datos. La definición de estándares reduce el costo de crear interfaces de sistemas, reduce al mínimo la redundancia y baja el costo de mantener sistemas de la habilidad requeridos. La estrategia de la integración debe también aumentar agilidad del negocio permitiendo el cambio rápido dentro de la compañía.
Todas estas ventajas y metas pueden ser seguidas y ser medidas, y las cifras utilizadas para medir el éxito de un grupo del centro o de la estrategia de la capacidad de la integración.
RIESGOS
La sección del riesgo define todo lo que puede o pudo salir mal. Puede también incluir una lista de asunciones que pudieron perjudicar o necesitar la información adicional para ser validado. Esto incluye organización, cultura, técnica, desafío y capacidad de alcanzar los resultados de negocio deseados, según las indicaciones de la figura siguiente:
CONCLUSIONES Y PASOS SIGUIENTES RECOMENDADOS
La meta de la estrategia de la integración es reducir TCO de largo plazo y aumentar agilidad del negocio y ventaja competitiva. Esto requiere una estrategia que haga más que reaccionar simplemente a las necesidades del negocio actual. Las compañías deben identificar las estrategias por las cuales la empresa puede utilizar tecnología para maximizar ventaja competitiva. Las preguntas claves tratadas en la estrategia de la integración incluyen:
• ¿Cuáles son las mejores prácticas y más innovadoras de la industria de las empresas?
• ¿Cuáles son las prácticas mejores prácticas y más innovadoras de empresas ágiles acertadas?
• ¿Cuáles son las ventajas y los costes potenciales de una estrategia específica de la integración?
• ¿Cuáles son los riesgos técnicos y del marketing asociados a la estrategia de la integración?
• ¿Cómo medimos éxito y mejoramos estrategia?
Una exitosa estrategia de integración de negocios debe estar estrechamente alineada con las principales estrategias de negocios y necesidades. Lo que es más importante, para ser de valor práctico, la estrategia de integración de negocios debe permitir enfoque estratégico de las soluciones tácticas. Una metáfora de una sólida estrategia de integración de negocios es "pensar globalmente, actuar localmente".
Haciendo caso omiso de cualquiera de estas preguntas fundamentales que plantean riesgos para el éxito de la estrategia y la empresa. El enfoque definido en gran medida está diseñado para mitigar estos riesgos, y al mismo tiempo acelerar la construcción de soluciones tácticas agilidad de la empresa.
Pasos siguientes
Después de crear una estrategia de integración, el siguiente paso es la definición de la arquitectura de integración, como se muestra en el siguiente gráfico en donde se describe cómo crear la arquitectura de integración y definir una arquitectura de especificación.
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